农行深圳分行行长少俊:以细致方案赢得客户

来源:http://www.funyari.com 作者: 2017-10-09 21:39

  少俊解释说,这种战术设计,是为经营模式转型服务的,分行逐步将经营重心、收益重心、资源配置重心下沉,在现有的条线管理模式下,逐步实现块块经营,朝着事业部制的方向来理顺内部经营单元的责关系;在考核机制上真正以市场为导向,充分调动基层支行的积极性,以良好的战术战略目标能够实现。

  宏大的战略需要扎实的战术来实现,否则如纸上谈兵,无功而返。少俊对此深有所感,他为我们介绍了深圳分行独具特色的五大战术。

  通过这种两翼齐飞中间突破的发展战略,深圳分行建立了一种能够对市场需求进行快速响应的组织架构,从部门银行向流程银行的转变也更加顺畅,正是这种正确的战略,巩固和强化了分行在深圳主流银行的地位。

  以资源拟订战略、以战略设计战术,而战术最终会化为一个又一个为客户周到服务的好方案。层出不穷的好方案会不断找到新的客户,留住老的客户,并与客户共成长。这就是少俊和深圳分行的逻辑。

  第四,客户资源。前面我说过,银行是经营风险的, 银行是经营客户的,银行是经营方案的。有客户银行才有经营对象,风险可能也要在客户身上产生,方案也是因客户需要而设计,高价值的客户越多,产生的价值就越大,所以对银行来说客户本身就是资源,谁占有了更高端的、更大量的对公客户、对私客户,谁就拥有了最大的资源。

  少俊谈到营销大客户的体会时说道:“为客户服务的第一层次是满足客户的基本需求。当然满足并不是无限度的,分行要站在风控和授信之间,达成一种平衡。如果无法在两者平衡的基础上达到客户的要求,也要做到生意不成在,为今后再合作留下一个窗口。第二层次是要为客户提供一揽子、全方位的经营服务方案。这种方案除了满足客户的融资需求外,还要注意方案营销的综合性,比如支付结算、财务管理等环节都要跟上。其他零售业务比如说最简单的购房个贷也都要提供一个全方位的方案。大客户营销的最高层次是总对总,我们和在港的四大企业都是总对总合作,都是全方位的战略合作、战略伙伴的关系,这种模式降低双方之间的认识和交流成本,银企关系达到了一个非常稳定的境界。”

  而银行的定位必须依托它的市场优势。少俊总结出深圳农行具有五大资源,这些资源就是他们的优势。他说:“要握紧拳头做最重要的事,先把最大的资源厘清,根据资源优化配置才会有最好的投入产出比。”那么,行长眼中的五大资源是什么呢?

  少俊介绍说,对公业务转型也有三个步骤:第一步叫夯实基础;第二步做大做强;第三步就是借船出海,做好总部经济。他认为,“借船出海”很重要,深圳经过了30来年的发展,形成了总部经济的特征,即面向海外市场。因此分行加强了对总部经济企业的融资服务,明确总部企业准入标准,制订了适应总部经济企业发展和营销需要的整合方案、措施,通过不断加强与总部经济企业的金融合作,开拓更为广阔的市场空间。前面提到的最成功的四大国企:华润、港中旅、招商以及太保集团,都是我们深圳分行的客户。这四大国企都是国企在海外发展非常成功的典范,但是它们的总部都在,它们的业务许多在深圳和内地城市以及海外,这就要求我们分行在立足于深圳,但要增强辐射能力。我们以深港总部为中心,以总行授权分行开展深港总部企业省内异地贷款为契机,加大对省内地区的信贷营销及投放辐射力,将本、异地项目谈判,扩大合作规模,提高合作效益,满足客户的需求,适应地域的跨越,拓展市场。

  要为客户提供一揽子、全方位的经营服务方案。每个支行各有各的业务重点,分行允许每个支行发展出自己亮点型的业务。当比亚迪收购秦川汽车时,分行给予比亚迪大项贷款支持,帮助比亚迪实现了跨领域的转型和发展。从做电池到做汽车,比亚迪实现了二次腾飞。

  “做方案就是针对客户提供一揽子的金融服务,满足客户的全方位的金融需求。”少俊对方案有自己的理解,他认为做方案有两个层次:一是需求拉动金融的供给。二是除了满足客户的需求之外,应创造一种金融供给,从主动服务层次来满足客户。

  深圳分行在系统内率先实现个贷集中经营,自主研发了“个人信贷业务全程管理系统”,涵盖调查、审查、审批、移交资料、抵押登记、会计放款、档案归档等各环节业务信息,对个贷业务逐步实现审查审批、授信执行、抵押登记、放款、档案管理和贷后管理的“六大集中”,建成专业化、集约化、标准化的作业模式,通过实行扎口管理促进风险控制水平持续提高。目前,深圳分行的零售转型获得了初步成功。

  以此五大资源为基础,使分行进入深圳市场后,仍能保持着良好的投入产出比,并为分行在深圳形成自身优势打下了的基础。

  第一,资金资源。信贷资金规模本身就是资源,这是银行得天独厚的优势,这个资源做好了必将推动银行在规模、速度、结构、效率、质量上协调发展。

  第二个战术:“赛马加计价”。赛马是针对分行的13个支行的,这些支行以三位一体的指标进行评比,月度比、季度比、年度比,能上能下,这种计价对员工的穿透性最强,让每个员工自己做自己的主人。谈及此点,少俊又继续解释道:“干多干少、干好干坏、干与不干,员工自己算自己的账,惩清晰透明,业务评比高的就励,业务评比低的就扣罚。实质上只有能力强的人、能干的又肯干的人,才能有更多的产出,这种机制既是一种激励,也是一种约束。”

  第三个战术:亮点。深圳虽然不大,但是毕竟也有业务分区不同,每个支行各有各的业务重点,有的批发业务做得好,有的零售做得好,有的中间业务做得好,分行不求全责备,只要把长处做好,弥补不足即可,分行允许每个支行发展出自己亮点型的业务。

  第二,网络资源。对于农业银行来说点多面广线长,既是它的优势,又是它的劣势。从优势来看,网点布局广阔,客户群体相对比较多,但运用不好又容易变为成本劣势。我们用“5+1模式”整合物理网点,以此把网络优势的潜力完全发挥出来。“5+1模式”:一是自助银行。借助农行深圳分行最大最早的自助银行平台为深圳900万外来务工者进行存款、汇款服务。因为深圳没有“三农”,但是有农民工,服务农民工,农行具有优势。二是电子银行。用深圳领先的电子银行平台为客户进行网上操作服务。三是电话银行。通过电话,农业银行就能为客户提供转账支付服务,满足当地的中小企业、个体民营者转账结算需求。四是手机银行。手机银行是农行的创新产品,为给手机银行业务提供安全可靠的,分行获得全部安全专利。由于此项业务投入小、服务便捷,迅速发展为分行的亮点业务。五是卡支付。农业银行所发行的卡品种齐全,兼顾各种需求,以服务农业为导向的惠农卡在全国有非常大的影响力。“5+1模式”的“1”,就是一个后台,即95999客户服务中心,它把电子渠道和人工网点有机地结合起来,为广大的客户提供服务。网络资源整合好后,银行经营的眼界就打开了。

  第一个战术:“一套指标”。指标是一个指挥棒,分行设定了一套很清晰的指标,分为“三管”:“一是管票子,干多干少的绩效和收入有一套指标衡量。二是管位子,是对每个岗位负责人的目标责任的考核指标。三是管长远战略发展,不能只解决当前的问题,还要兼顾未来发展。”

  第四个战术:一批高价值客户队伍。少俊说,在拓展大型优质客户上,深圳分行主要做法有:一是以“大客户、好客户、国际化、跨区域”的标准来选择核心目标客户,重点营销优势行业重点客户、行业龙头和发展潜力巨大的优质民营企业。二是对核心客户实施名单制管理和营销,保持客户高价值业务的市场份额,争取扩大分行在新客户、新业务中的市场份额。三是对核心客户管理做到“四有”,即有方案、有团队、有考评、有机制。为每个核心客户量身定做综合金融服务方案,整合资产业务、现金管理、财务顾问、投资理财等各类产品,设立明确的营销管理职责和任务目标,以市场份额作为量化标准进行考核。

  少俊告诉记者:“深圳分行从1979年恢复重建那一天开始,就面临着一个农行进城的问题,为适应深圳特区建设步伐,深圳农行要做的第一步即是商业化定位。”

  强则必有因。在本刊组织的“2010年中国银行业好分行’评选”中,中国农业银行深圳市分行被评委一致推举为“十佳好分行”。记者此次采访,就想弄清楚:农业银行在深圳这样一个没有农村的现代城市里,为什么能够发展得这般快速?

  “银行在做三件事:第一,银行是经营风险的;第二,银行是经营客户的;第三,银行是经营方案的。” 中国农业银行深圳市分行行长少俊日前在接受本刊独家采访时说:“农行深圳分行通过细致全面的服务方案赢得更多的好客户。如今,我们拥有了一大批优秀客户,包括最成功的四大国企如华润、港中旅、招商以及太平集团,都是农行深圳分行的客户。”

  为了解释总对总合作及全方位服务方案,少俊又举出和华润集团合作的实例,这是让少俊更为骄傲的一个案例。从20世纪90年代末期开始,农业银行便和华润集团一起成长,华润总部在,当时规模较小,经营活动主要在食品领域,虽然是国企出身但却是市场化运作。深圳分行发现了这个特质之后,就与华润从单项的合作开始做起,比如华润置地地产、华润电力、华润零售等,经过多年的发展华润的多元化发展战略非常成功,这时分行对华润的服务就不能仅仅局限于某一领域,而应上升到总行层次,得到总行的认可后,通过总行跟华润总对总进行约谈,分行就能较好地解决分支机构之间信用的调剂,并出台了一揽子的方案,从华润初期100亿元到300亿元,到500亿元,到今年1000亿元连续授信。在对整个企业从系统的高度把控之后,在较好把控系统风险的前提下,亦得到了相应的更高收益,分行与华润的合作可谓相辅相成,合作双赢。

  “对所拥有的资源有了充分认识之后,下一步自然是如何利用好手头的这些资源,让资源能够得到最大化的使用,这是如何制定银行的发展战略问题”少俊说。

  记者希望以实例说明他们如何通过细致周到的服务方案赢得客户的。少俊以自己亲手做的比亚迪为例。他说,当初比亚迪汽车是个很小的民营企业,简单的需求就是贷几十万块钱。银行贷款是要有足够的品的,虽然比亚迪在当初没有什么品,但是比亚迪有市场,有很好的现金流,资金周转的周期快。比亚迪当时生产电池,进货是原料,出货是产品,中间的周期就是一个月到三个月。据此,我们给比亚迪设计了一套方案:流动资金贷款、钱随物流、现金流和物流配套来跟进,用票据把上下游衔接起来,授信跟着比亚迪的物流情况来做。在比亚迪逐渐做大做强后,在比亚迪扩张的过程中,我们用比亚迪的土地和地面的附着物作抵押品,为其提供了固定资产的贷款,支持建厂房,解决了比亚迪厂房难题。等到厂房建立起来,再把厂房全部抵押给分行,然后分行再追加授信,形成了滚动的发展。当比亚迪发展成为一个国际性的知名企业时,达到了银行商业的信贷标准后,分行就给他授信管理,授信信用是建立在对比亚迪的评级基础之上,比亚迪因为其高评级得到分行巨额的信用授信。当比亚迪收购秦川汽车时,分行给予比亚迪大项贷款支持,帮助比亚迪实现了跨领域的转型和发展。从做电池到做汽车,比亚迪实现了二次腾飞。在长期合作中,通过多种经营方案的创新设计,分行与比亚迪实现了共赢,如今分行与比亚迪的合作仍在继续。

  少俊介绍说,零售业务的转型主要有三个方面:一是大堂制造胜;二是电子渠道分流,即“5+1模式”,利用渠道分流配合网点的服务,同时要求五个渠道都还能够成军;三是以资产为抓手,推动综合性业务的发展。

  第五个战术:有一支高素质的员工队伍。深圳分行高度重视技术人才队伍的培养,开展了形式多样的岗位练兵活动。比如,举办业务技术运动会,进行国际业务、个人金融、电子银行、内控合规、信用卡业务和安全等六场知识竞赛,以及ABIS业务操作、反假货币知识、计算机传票算、计算机记账和单指单张点钞等五个项目的技能比赛,在全行掀起了业务大练兵的。

  第三,财务资源。把财务细化到业务品种、细化到每个人,细化最小核算单位,让财务资源真正的好钢用到刀刃上,而不是粗放的管理。分行利用机制让资源实现投入产出最大化,这种机制就是“赛马加计价”,后面我将介绍何谓“赛马加计价”。

  “战略很重要,应根据所在的市场,领会总行的意图来决定方向。”在这种思想主导下,深圳分行提出了“两翼齐飞中间突破”的发展战略,简单来说叫零售业务、对公业务为两翼,中间业务寻求突破。少俊以足球做比喻,对公和零售业务是两个边,两个锋线的犀利进攻能力,不是天然形成,要靠中间来发动,三分前场,七分中后场,中后场建设在商业银行经营中也同样重要。两翼齐飞就是把零售业务和对公业务夯实,没有对公业务、批发业务,就不会形成规模效率。今后,存贷利差会越来越少,这就要强化中间业务。所以,在转型过程中需要中间突破。要做好中间业务,少俊认为应具三种重要能力:“第一是信贷的决策和风险把控能力;第二是运营能力;第三是创新能力。如果没有这三个能力的配合,就盘不活中间业务。”

  第五,员工资源。在五大资源投入产出配比上,如果前面四项都叫“0”的线”越多才越有意义,如果没有了员工这个“1”,“0”再多还是个“0”。所以要搞好队伍的建设。我们分行按照总行的要求建好四支队伍:一是领导干部队伍。二是后备干部队伍,长治久安可持续发展就必须有后备力量。三是专业技术队伍。四是产品经理队伍,或者业务队伍。